更新時間：2021-09-10 08:39        瀏覽次數：392        返回列表

無獨有偶，互聯(lián)網不止影響了出納的工作，傳統(tǒng)的會計和稅務工作也在轉型，財務不需再去排長隊到稅務局認證發(fā)票，不需再拿著厚厚的納稅申報表和銀行卡到稅務局繳稅，不需再因稅額上計算的錯誤而來回多次跑稅務局，這一切財務工作在互聯(lián)網下變得輕松簡單——網上認證、網上開票、網上報稅，甚至繳稅，也是網上自動扣繳。而財務人員要做的，恰恰是正如財務部戴司長所言的，“會計人員必須要適應互聯(lián)網帶來的信息技術新挑戰(zhàn)，掌握各類新技術。”要勝任互聯(lián)網下的財務崗位，你必須掌握甚至精通稅控開票、網上認證、網上抄報稅，同時要根據最新的財稅政策做實時的改變。

另外，我們應該注意，企業(yè)計提折舊的多少，對企業(yè)利潤的確定將產生直接的影響。

④設置輔助核算科目。對需要進行部門核算、項目核算等專項核算的會計科目進行輔助核算設置。

這樣有利于會計信息保持一致，便于企業(yè)間進行會計信息交流和對比。

隨著21世紀企業(yè)財務戰(zhàn)略的不斷發(fā)展和創(chuàng)新，財務人員將面臨新的挑戰(zhàn)和機遇。中國百萬會計人員對自己發(fā)展的未來需要有新的思考和定位，同時須豎立足夠的自信，能夠適應未來紛繁的變化。信心首先來自于對自己足夠的了解，對財務發(fā)展有清晰的認識。

制造費用是指在生產過程中所發(fā)生的那些除了直接材料和直接人工以外的各種費用。

【例題】甲私刻乙公司的財務專用章，假冒乙公司名義簽發(fā)一張轉賬支票交給收款人丙，丙將該支票背書轉讓給丁，丁又背書轉讓給戊。當戊主張票據權利時，下列表述中正確的是()。

A、甲不承擔票據責任

B、乙公司承擔票據責任

C、丙不承擔票據責任

D、丁不承擔票據責任

答案：A

解析：票據偽造行為中，對偽造人而言，由于票據上沒有以自己名義所作的簽章，因此也不應承擔票據責任。但是，如果偽造人的行為給他人造成損害的，必須承擔民事責任，構成犯罪的，還應承擔刑事責任。本題中，甲公司作為偽造人不承擔票據責任，乙公司作為被偽造人由于沒有以自己的真實意思在票據上簽章，也不承擔票據責任，但是丙公司和丁公司的簽章是合法有效的，因此應該承擔票據責任。

2、票據的變造

(1)票據的變造，是指無權更改票據內容的人，對票據上除簽章以外的記載事項加以變更的行為。如變更票據上的到期日、付款日、付款地、金額等。

(2)如果當事人的簽章在變造之前，應當按照原記載的內容負責;如果當事人的簽章在變造之后，則應當按照變造后的記載內容負責。如果無法辨別簽章發(fā)生在變造之前還是之后，視同在變造之前簽章。

(3)盡管變造的票據仍然有效，但變造人的行為給他人造成經濟損失的，應當對此承擔民事責任，構成犯罪的，依法承擔刑事責任。

發(fā)生收益性后續(xù)支出的固定資產，因未轉入在建工程，其賬面價值未發(fā)生改變，應照提折舊。

3、 固定資產裝修費用的核算 房屋等固定資產的裝修費用，如果滿足固定資產的確認條件，則屬于資本性后續(xù)支出，應計入固定資產賬面價值，比照前述固定資產資本性后續(xù)支出的核算進行核算，只是裝修工程達到預定可使用狀態(tài)并交付使用時，應將“在建工程”轉入“固定資產——固定資產裝修”。

1．收入與費用配比

<圖>提示

通常，人們認為會計是經濟管理工作的基礎，但是隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，尤其在我國，隨著企業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)和應用，會計的重要性就不僅僅是提供準確、及時的財務信息那么簡單了。

7、網上申報。

4月1日，我國首部會計培訓與測評標準——《會計實務信息化應用能力培訓與測評規(guī)范》標準即將正式施行。業(yè)內人士表示，該標準的制定、實施，有望推動我國傳統(tǒng)會計人員向管理型會計轉型升級，同時幫助企業(yè)提質增效。

融資租賃是企業(yè)籌措資金的一種重要方法。采用這種租賃形式，企業(yè)可以獲得租賃公司的設備使用權，實際上相當于獲得了企業(yè)購置設備所需的資金，所以，這是一種將資金籌措和設備租賃結合在一起的籌資方法。由于這一籌資方法具有特殊的優(yōu)點，使其成為一種國際化的籌資手段。目前，它主要有以下形式：

問：企業(yè)將自產產品用于業(yè)務招待、業(yè)務宣傳、捐贈等情形，會產生稅務與會計處理差異，在此情況下，如何填報企業(yè)所得稅匯算清繳申報表？

2．什么是會計對象？

會計目標是會計工作應當達到的境地，是指導會計工作、評價會計準則的指南針。

當我們幫助一家企業(yè)建立起一個計劃物控PMC部門后，這家企業(yè)的周期和庫存績效得到了極大的改善。以前生產計劃是生產部門做，物料需求計劃是采購部門做，生產、銷售、采購幾個部門經常扯皮，各自都從自己的部門利益出發(fā)來做決策，出了問題就互相推卸責任，總經理不得不花費大量時間從中協(xié)調，忙得不可開交。自從我們抽調相關部門人員成立一個新的PMC部門后，總經理得到了徹底的解放，PMC部門成為公司交貨績效的第一責任人，負責管理從客戶訂單接收、組織采購、生產直至交貨的整個流程，協(xié)調產供銷平衡，控制交貨周期和庫存，并考核銷售、生產和采購等部門的執(zhí)行情況。公司的周期和庫存指標被提煉出來，并從PMC部門層層分解落實到銷售、生產、采購等部門，比如周期被劃分為合同評審、設計周期、采購周期、生產周期等幾個階段，分別考核相關部門，杜絕了扯皮推諉的現(xiàn)象。以前雖然也有部分考核，但由于績效指標設計不合理，以及缺乏相關數據統(tǒng)計使得考核形同虛設。比如以前庫存指標考核財務、倉庫和采購部門，財務和倉庫本身是無法控制庫存高低的，頂多只是提供數據提醒一下，而采購部門自己做物料需求計劃本身可以控制庫存，但采購部為了完成指標，盡可能壓低庫存，導致的一個結果就是生產經常缺料，生產指責采購供貨不及時，采購則指責生產亂調計劃。我們把生產計劃和物料需求計劃都整合到PMC部門后該問題就迎刃而解了，采購部門的庫存考核指標改為了交貨及時率，缺料和庫存問題都得到了很好的控制。經過這些一系列的調整后，各個部門才真正承擔起各自的職責，朝著符合公司預期的目標努力。